Nuestro pensamiento

EL DESAFÍO ACTUAL DE LA MEJORA CONTINUA ES INTEGRARSE A LAS RUTINAS DIARIAS Y GENERAR UNA NUEVA FORMA DE TRABAJO MAS EFECTIVA Y CON MEJOR CALIDAD DE VIDA PARA LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN

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domingo, 6 de febrero de 2011

La Senda del Mejoramiento Continuo

Evolución histórica del proceso de mejora continua y su correlato con la filosofía de W.E.Deming

Autor: Héctor Formento
Conferencia inaugural del 14 Encuentro de Equipos de Mejora Continua SAMECO – UADE Octubre de 2009.

El concepto de mejora es tan antiguo como el hombre y de hecho la humanidad ha estado evolucionando permanentemente. Lo que podríamos discutir es si el sentido de la evolución implica siempre una mejora. Pero al menos ese ha sido el intento. No obstante, si vamos a describir una senda, lo que implica describir un camino que va desde algún lugar hasta otro, tenemos que establecer un comienzo.

La mejora continua requiere, fundamentalmente, proyectos, equipos y metodología. Los proyectos son las oportunidades de mejora que siempre existieron y existirán. En cambio los equipos trabajando con una metodología sistemática de análisis, que se diferencie del método intuitivo o la prueba y error tienen un comienzo identificable que puede servirnos como el inicio de la senda para esta reflexión.

Los equipos de mejora

Si aceptamos esta postura el inicio es 1962 con los primeros círculos de calidad japoneses, que se multiplican por 500 en los primeros 6 años y que comienzan a desplegarse muy tibiamente en América unos 10 años después:

·         1971 Volkswagen do Brasil
·         1973 lo utiliza la Lockheed Space Missile System Division.
·         En 1965 la ASQC había intentado introducir la idea pero sin éxito.
·         En Lockheed se logran resultados muy buenos (3.000.000 de dólares anules de ahorros).
·         En Brasil los CCC se multiplican y en 1985 se contaba con 1000 equipos.
·         En México y Argentina se inician a fines de los 70’.

¿Cómo eran estos Círculos de Control de Calidad (CCC)?:
Se trataba de personas de un sector que interactuando entre sí y con su supervisor, desarrollaban mejoras para las tareas en su área de incumbencia.

¿Cuál era la justificación?:
Que nadie conoce mejor el trabajo que aquel que lo desarrolla permanentemente.

¿Qué ganan las personas que hacen su aporte a la mejora?:
Aquí aparecen las motivaciones de los individuos: Ser escuchados y valorados, oportunidad de crecimiento, autorrealización, logros, reconocimientos e incentivos, entre otras cosas. En definitiva mejora la calidad de vida en el trabajo, darle un sentido más trascendente al trabajo, lo que no es poco si recordamos que es el lugar donde más horas permanecemos.

Empezamos a ver aquí que los simples círculos de calidad ya consideraban algo no definido formalmente en aquel momento, el conocimiento tácito acumulado en cada individuo para ser puesto en juego al servicio de los objetivos de la organización. La ecuación cerraba si junto con los resultados organizacionales mejoraba la calidad de vida en el trabajo, permitiendo que individuos y organización se movieran en la misma dirección.

Deming decía que los CCC no eran ni un programa ni un sistema, sino una filosofía y forma de vida que cambia la manera en que se relaciona la gente en  el ambiente laboral.

Este concepto es central para nuestro análisis:


LOS CCC, POR SI SOLOS, NO PUEDEN EXPLICAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN JAPON, pero establecieron la base para un cambio cultural en la organización que abonó el camino para los desarrollos posteriores.



SE EVOLUCIONÓ CON EQUIPOS DE MAYOR NIVEL DE COMPETENCIAS Y METODOLOGÍAS MAS SOFISTICADAS DE ANÁLISIS.

Juran solía decir que los CCC Japoneses atacaron los problemas “muchos triviales”, es decir básicos de impacto menor en los resultados.

Luego, para atacar a los “pocos vitales” se requería, además,  a los especialistas y la participación activa de los niveles de mandos medios y superiores.

Como ya se dijo la mejora continua requiere: proyectos, equipos y metodología.
Comenzaremos analizando los equipos.

Si bien la gente siempre a trabajado junta (en la era pos artesanal), para producir cualquier tipo de bienes o servicios, el aumento de las dotaciones industriales a partir de las necesidades de producciones masivas llevo a tener que considerar fenómenos poco atendidos en eras previas como las comunicaciones, la motivación y el liderazgo relacionado con los grupos de trabajo.

Esto produjo entre las décadas del 50’ y el 70’ numerosos estudios y teorías sobre el comportamiento de estos grupos (varias de las cuales hemos analizado en este seminario), tratando de entender la dinámica de su funcionamiento y las reglas del liderazgo y la motivación. De más está decir que todas las modelizaciones que se hicieron fueron incompletas y se tuvo que aceptar la imposibilidad de regular mecánicamente el comportamiento de un equipo de trabajo.

A partir de allí el esfuerzo se volcó en intentar potenciar el trabajo de los equipos, habida cuenta de los beneficios que se logran frente a un desempeño efectivo de los mismos, en lugar de estudiar su funcionamiento y tratar de entenderlo. Esta tarea sigue aún vigente y si bien se ha avanzado resta todavía mucho por hacer.

El esfuerzo es indeclinable porque ya nadie duda de los beneficios que aportan los equipos bien constituidos:

ü        Mejor oportunidad de resolver problemas complejos
ü        Mayor capacidad para implementar planes interáreas
ü        Mejor evolución del proceso de aprendizaje
ü        Única forma de poner en circulación la experiencia acumulada
ü        Rompen la rutina laboral
ü        Mejoran la motivación
ü        Etc.

No obstante, pueden también ser una gran pérdida de tiempo si solo se logra agrupar a varias personas, más o menos compulsivamente, alrededor de un supuesto objetivo común.  La clave de un buen equipo es la interdependencia y motivación de sus miembros para lograr, a partir de los distintos saberes puestos en juego, alcanzar el objetivo planteado.

¿Cómo juega aquí el ambiente de trabajo?:
En el mundo fragmentado y mecanicista en el que vivimos hemos llegado a pensar que datos, informaciones y conocimientos son sinónimos, que las computadoras pueden resolverlo todo (o casi todo si uno tiene el software adecuado), y que la educación y la inteligencia van de la mano de la instrucción formal.

De este pensamiento se deriva el fanatismo por los títulos y diplomas y el menoscabo por los que no los tienen.

La preeminencia de los datos sobre cualquier otra cuestión a derivado en la idea de que lo que no se puede medir no se puede gestionar; si bien este pensamiento tiene valor, tal vez a partir de el se ha puesto poca atención a cuestiones tales como la comunicación, la motivación, el ambiente de trabajo, la calidad de vida de las personas, todas estas entre otras cuestiones de naturaleza poco objetivable y difícilmente mensurables con datos.
En algunos casos se ha sobreactuado para formalizar mecanismos de medición en temas poco objetivos como la evaluación del desempeño.

Deming afirmaba al respecto que la medición del desempeño es nociva ya que lo que la gente hace está determinado por el sistema en el que trabaja y lo que uno termina evaluando son las reglas, limitaciones y restricciones del sistema vigente. Si un sistema está estabilizado, no importa si los resultados son buenos o malos, hablarle a la gente sobre ERRORES es solo un argumento manipulativo, ya que los mismos son responsabilidad del sistema y solo la gerencia puede cambiarlo.

¿Qué podemos decir de la comunicación?:
 En el escenario previamente descripto la forma comunicacional preponderante ha sido la discusión. Como su origen etimológico lo indica, la discusión tiene que ver con separación, con defender puntos de vista, con juzgar opiniones ajenas y en definitiva, finalmente, hacer valer la jerarquía para tomar una decisión.

En la discusión, generalmente alguien gana y alguien pierde, no se crea conocimiento ni se genera compromiso, la acción está basada en el temor y la única motivación será extrínseca.

La contra estrategia, obviamente, es el dialogo, que etimológicamente significa a través de la palabra y promueve la escucha, elimina la competencia, construye significados de mayor valor y complejidad que los aportados inicialmente y genera compromiso a partir de la motivación intrínseca.

El dialogo y la búsqueda de consensos en el marco de un equipo con interdependencia y motivación se puede asimilar a la característica de coherencia que se le asigna a un rayo de luz láser, en el todos los fotones se propagan en fase y oscilan a la par y esto le permite hacer cosas imposibles para la luz ordinaria incoherente. Algunos autores muestran de esta manera la diferencia entre un grupo (luz ordinaria) y un equipo (laser).


Las Metodologías y Herramientas

Analicemos ahora QUE PASA CON LAS METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS. Han ido evolucionando a lo largo del tiempo solo levemente.

¿Compiten con la Mejora Continua?, ¿Hay algo nuevo que la este reemplazando?:


NO, LA MEJORA CONTINUA ES  una filosofía para el trabajo y para la vida que parte de la premisa que todo siempre puede ser mejorado. Es UN PARAGUAS BAJO EL CUAL SE ALBERGAN DISTINTAS METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS, no compite ni reemplaza a ninguna de ellas.



Sin pretender hacer una clasificación completa ni exhaustiva, podríamos decir que:

v       Si hablamos de procesos podremos utilizar ISO 9001, AMFE, Análisis de valor, etc.
v       Si hablamos de modelos para gestionar, podremos utilizar cualquiera de los premios nacionales a la calidad (Argentina, Baldrige, Deming, Europeo, etc.).
v       Si hablamos de gestión de stocks podemos utilizar JIT.
v       Si hablamos de tiempos de puesta a punto podemos utilizar SMED
v       Si hablamos de resolución de problemas crónicos podemos utilizar las 7 herramientas básicas.
v       Si hablamos de orden y limpieza podemos utilizar 5S
v       Si hablamos de evitar errores podemos utilizar Poka Yoke
v       Si hablamos de innovación podemos utilizar las 7 nuevas herramientas, el QFD, las herramientas para la creatividad, etc.
v       Si hablamos de impacto ambiental podemos utilizar ISO 14001
v       Si hablamos de seguridad podemos utilizar OHSAS 18001
v       Si hablamos de metodologías podemos utilizar PDCA, Six Sigma, Lean, etc.

La lista podría ser más extensa, pero lo importante es entender que son medios para lograr un fin, que no tienen valor por sí mismos y que no son categorías excluyentes, sino que tienen límites difusos, donde la combinación, no solo es posible sino que es deseable y generalmente necesaria.

Los Proyectos
En cuanto a los proyectos, no hay mucho que decir, son simplemente las oportunidades para mejorar. Pueden ser pequeñas mejoras en un área de trabajo o cambios radicales en un proceso o producto. En ambos casos y en cualquier otro intermedio entre los mencionados, el equipo será el vehículo y la metodología y herramientas el medio.

Conclusiones

¿Hasta donde hemos llegado por esta senda?:
Podemos observar un desarrollo desparejo de las metodologías y herramientas mencionadas.

Es claro el avance de la certificación de procesos según ISO 9001 que se ha tomado como una base de funcionamiento, en muchos casos requerida por mercados y clientes.

Al respecto Deming decía que ajustarse a los requerimientos está bien pero no es suficiente. Eso no hará la calidad. Uno debe buscar el valor nominal de cada cosa, cual es la mejor forma, no solo pasar el examen.

Este pensamiento está tan vigente hoy como cuando fue expresado. Observar el funcionamiento de muchas empresas  certificadas ISO 9001 lo demuestra con claridad.

El uso de herramientas básicas para la resolución de problemas sigue siendo la aplicación más frecuente y su utilización está muy difundida especialmente en empresas grandes. Son todavía pocas las PyMEs que utilizan algún equipo de mejora.

El six sigma ha alcanzado su techo en términos de divulgación. Entre 2003 y 2005 se produjeron el mayor número de publicaciones en revistas especializadas y lanzamiento de libros sobre el tema. En el 2008 la disminución es del orden del 40%. Ya se acepta abiertamente que Six Sigma no viene a reemplazar otras metodologías como TQM o ISO, sino que debe combinarse con ellas para potenciar sus posibilidades de éxito.

Si quisiéramos reducir todo a un resultado económico final y comparamos la evolución de precios de las acciones de las principales empresas Six Sigma (Motorola, Bank of America y General Electric), observamos que no se han destacado del resto de las empresas de su tipo según el índice Standard & Poors 500.

Las TIC’s han evolucionado fenomenalmente pero esto no siempre muestra un correlato en la mejora de productos y servicios ni en la calidad de vida en el trabajo.

¿Por qué cada vez tenemos más tecnología y menos tiempo? Es una pregunta pendiente de respuesta.

Entendemos, a nivel teórico, la importancia de la experiencia o conocimiento tácito acumulado. Sabemos que es muy fácil perderlo (se va con las personas), es muy difícil codificarlo y hacerlo circular. Sabemos que tiene relación con la acción, la experiencia, los valores y las emociones. Hay pocos ejemplos de su buena gestión.

Deming decía que el mayor desperdicio en las organizaciones no está en las cosas mensurables como materiales, energía o dinero, sino en los conocimientos y creatividad de las personas.

Como contrapartida nos hemos hecho fuertes en el manejo del conocimiento explicito, formal y sistemático. Nos referimos a datos, formulas, patentes, especificaciones, políticas y procedimientos, etc.

Ha aumentado mucho la capacitación y divulgación de la mejora continua en todas sus expresiones, pero tenemos aún una gran diferencia entre teoría y práctica, entre palabras y hechos. En muchas oportunidades los directores y gerentes no se oponen pero no terminan de verlo como parte de la estrategia de la empresa (no es lo que se discute en la sala de directorio) y los empleados participan pero no perciben una mejora en su calidad de vida en el trabajo. Estos dos ingredientes juntos impiden la sostenibilidad del sistema.

Deming decía al respecto: La calidad se origina en la sala de dirección, (obviamente no estaba hablando de participación directa, sino de decisiones que se toman a ese nivel y que condicionan al resto de la organización).

¿Por qué a más de 45 años de iniciado lo que hoy llamamos mejora continua tenemos todavía tantas cuestiones pendientes?:
En realidad no es sorprendente que lo que hoy hacemos pueda y deba ser mejorado, ya que la premisa básica desde donde partimos es justamente que todo siempre puede ser mejorado. Lo que sí es importante es reflexionar sobre lo que estamos haciendo para tener un buen diagnóstico que oriente la mejora.

Dijimos al comienzo que la mejora continua era: Proyectos, equipos y metodologías. También dijimos que la ecuación original funcionaba si las mejoras en los resultados iban de la mano de la mejora en la calidad de vida en el trabajo.

Esto tiene su explicación en el hecho que necesitamos no solo comportamientos de aceptación mecánica por parte de los integrantes de los equipos, sino también una actitud positiva para poner en juego su experiencia y conocimientos tácitos acumulados. Estos viajan con el individuo y son inabordables desde el exterior.

Deming decía que la fuente de la innovación es la libertad y agregaba que se logra dándoles a las personas la oportunidad de usar sus habilidades, su capacidad, la experiencia de su vida familiar, su educación, sus esperanzas y ayudándolos a alcanzar sus metas.

Planteaba como objetivo transgresor y desafiante: Recuperar la alegría en el trabajo, y recomendaba que cada persona comprendiera cual es su trabajo y como el mismo encaja y contribuye en el logro de los objetivos de la organización. Porque está haciendo esto o aquello, de quién depende y quienes dependen de el, etc.

Aunque parezca básico para muchos de nosotros, muchas personas no tiene en claro las respuestas a estas preguntas y eso condiciona su actividad, su actitud y su motivación.

Entonces veamos un poco como hemos evaluado todo esto. Las mediciones que en general podemos ver tienen que ver con datos, ¿pero qué datos?. Medimos todo lo que se puede medir, resultados de las mejoras en términos de indicadores, tiempos de duración de los proyectos, ahorros económicos, cantidad de participantes, cantidad de equipos, horas de capacitación, resultados consolidados, indicadores relativos, etc, etc, etc.

Pero ¿qué pasa con lo que no se puede medir con datos cuantificables?: la calidad de vida en el trabajo, la motivación, las comunicaciones, el clima laboral, etc. Porque esta era la segunda parte de la ecuación y lo que la hacía factible.



TAL VEZ NO VIMOS CON CLARIDAD ALGUNOS PROBLEMAS PORQUE NO PUEDEN CUANTIFICARSE Y COMO LO QUE NO SE MIDE NO SE GESTIONA NOS OLVIDAMOS DEL TEMA.
PERO PASAMOS POR ALTO QUE LA ECUACIÓN DE LA MEJORA DE ESTA MANERA NO CIERRA COMPLETAMENTE Y SI BIEN PUEDEN LOGRASE RESULTADOS ESTOS NO SERAN LOS MEJORES POSIBLES Y ADEMAS EL SISTEMA SERÁ DIFICIL DE SOSTENER.




ü     LAS EMPRESAS O INSTITUCIONES POR SI SOLAS NO LOGRAN NADA
ü     LAS MEJORES HERRAMIENTAS Y METODOLOGÍAS POR SI SOLAS NO CONDUCEN A NADA
ü     LA MEJOR ESTRATEGIA SI QUEDA EN EL PAPEL NO SIGNIFICA NADA
ü     EL ÉXITO O EL FRACASO DEPENDE DE LAS PERSONAS
ü     NINGUNA ORGANIZACIÓN PUEDE GESTIONAR CON MAYOR CALIDAD QUE LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO DE SUS EMPLEADOS, YA QUE SON ESTOS CON SUS MULTIPLES ACCIONES E INTERACCIONES Y CON SUS ACTITUDES Y MOTIVACIÓN LOS QUE HACEN LA GESTIÓN DE LA EMPRESA

Tal vez todo esto suene agradable y más o menos razonable, pero también es posible que muchos de ustedes lo perciban como un cuento de HADAS, una UTOPIA inalcanzable. En ese sentido quisiera recordarles que todos los cambios importantes en la historia de la humanidad fueron originalmente considerados utopías irrealizables hasta que se convirtieron en nuevas realidades.

FRASES DE DEMING PARA LA REFLEXIÓN FINAL

·    LA INNOVACIÓN NACE DE LAS PERSONAS QUE DISFRUTAN DE SU TRABAJO ¿POR QUÉ LA GENTE NO PUEDE TRABAJAR CON ORGULLO?
·     LA TRANSFORMACIÓN SOLO PUEDE SER LOGRADA POR EL HOMBRE. UNA EMPRESA NO PUEDE COMPRAR SU ACCESO A LA CALIDAD
·     LOS MEJORES ESFUERZOS NO SON SUSTITUTO PARA EL CONOCIMIENTO. LA GENTE NECESITA CONOCER CUAL ES SU TRABAJO. NO HAY NADA MAS COSTOSO QUE LA IGNORANCIA
·     CUANDO LA GENTE TRATA DE HACER LO QUE NO PUEDE HACER DESEA DARSE POR VENCIDA (BAJA LOS BRAZOS)
·     NO SE PUEDE LOGRAR UNA META SI NO SE TIENE UN MÉTODO
·     DONDE HAY MIEDO SE OBTENDRÁN DATOS EQUIVOCADOS
·     SI NO SE HACE LA PREGUNTA CORRECTA NO SE DESCUBRIRÁ NADA
·     EL SISTEMA DE GERENCIAMIENTO ACTUAL ES EL MAYOR PRODUCTOR DE DESPERDICIO, AÚN CUANDO EL MISMO SEA DIFÍCIL DE EVALUAR.


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